I fokusIKEA och Mannheimer Swartling bevis för att kunskapsöverföring skapar framgång

En företagskultur som präglas av öppna dörrar och ett generöst utbyte av kunskap leder inte bara till att medarbetarna trivs – det är också en viktig förklaring till varför vissa företag är mer framgångsrika än andra. Två sinsemellan olika företag som har insett vikten av att främja en kultur av kunskapsöverföring för att skapa hållbar framgång är IKEA – och Mannheimer Swartling.

Ingvar Kamprad har sagt att lärlingssystemet är världens mest förbisedda undervisningsmetod. Efter att ha studerat företagskulturen på både IKEA och Mannheimer Swartling har Anna Jonsson, docent vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, kunnat komma fram till att lärlingssystemet också är en av förklaringarna till väl fungerande kunskapsöverföring.

Hennes forskning visar bland annat att lärlingssystemet inte bara främjar kunskapsöverföring utan även bidrar till en stark företagskultur genom såväl formella som informella samtal vid kaffeautomaten eller i samband med fika. Efter att ha tillbringat ett år och genomfört ett hundratal intervjuer på Mannheimer Swartling kom hon fram till att både byråns framgång och dess popularitet bland unga jurister bottnar i dess starka vi-kultur med värderingar och belöningssystem som betonar kunskapsöverföring, lärande och betydelsen av att förstå och se hela företaget.

Seminarium om de kulturella aspekterna av kunskapsöverföring

Innan studien av Mannheimer Swartling genomförde Anna Jonsson en motsvarande studie på IKEA – och kom fram till ett liknande resultat. Resultaten av sin forskning har hon sammanfattat i ”Kunskapsöverföring och Knowledge Management” samt ”True partnership as True learning – knowledge sharing within Mannheimer Swartling”. Nyligen presenterade hon sina resultat vid ett seminarium på Mannheimer Swartling, där representanter från 50 advokatbyråer från hela världen samlades för att under en eftermiddag ta del av anföranden och paneldiskussioner på temat ”True Partnership as True Learning”. Som titeln antyder låg fokus låg på de kulturella – inte de tekniska – aspekterna av kunskapsöverföring.

Efter IKEA ville jag studera en organisation som var dess motsats – från en utpräglad generalist till en specialist – och valet föll då på Mannheimer Swartling. Trots att byrån och IKEA har så olika verksamhet och olika erbjudande, har de också visat sig ha mycket gemensamt, säger Anna Jonsson.

Båda har en tradition och ambition av att utveckla sina medarbetares kunnande – snarare än försöka hitta eller rekrytera ”rätt” kompetens. Deras affärsmässiga framgångar och popularitet som arbetsplatser bottnar i en stark tradition av kunskapsöverföring. De är helt enkelt bättre än många andra på att ta tillvara och utveckla kunskap. De har också insett att kunskap är en färskvara som ständigt måste vårdas.

Ökande intresse

Intresset för att utveckla metoder för kunskapsöverföring har vuxit starkt under senare år i takt med globalisering och ökade krav på att vara snabbare och bättre än konkurrenter men också med att de rekordmånga och framgångsrika 40-talisterna går i pension.

Svenskt arbetsliv står inför en mäktig utmaning. När rekordgenerationen 40-talisterna går i pension riskerar företag och organisationer att dräneras på kunskap. För att undvika att deras kunskap och kunnande går förlorat gäller det att etablera en kultur där kunskap naturligt överförs mellan generationer och medarbetare.

Enligt Anna Jonsson finns det olika ”verktyg och metoder” när det gäller att säkerställa att medarbetarnas kunskap tas tillvara – och utvecklas.

Det handlar om allt från formella möten till spontana och personliga kontakter. Det viktigaste är främja båda, att struktur och kultur interagerar. Ett välstrukturerat utbildningsprogram eller effektiva system för att dokumentera information är lika viktiga som ett informellt kunskapsutbyte under fikapausen eller att få arbeta sida vid sida med mer seniora medarbetare, säger hon.

Både när det gäller Mannheimer Swartling och IKEA finns det en tradition av öppna dörrar, både fysiskt och mentalt. En tradition som signalerar en respekt för allas kunskap.

En annan viktig distinktion, som båda organisationerna har insett betydelsen av, är att det finns en viktig skillnad mellan kunskap – och att kunna.

För att kunna göra något, och därmed bidra till organisationens utveckling, krävs visserligen kunskap. Men det förutsätts också att du har förmågan att omsätta denna kunskap i praktiken – och dessutom ha motivationen och drivkraften att göra det.

Våga fråga

En annan viktig och gemensam framgångsfaktor är att båda organisationerna har lyckats skapa en känsla av att tillhöra något större – och att alla medarbetares bidrag för att uppnå detta ”större” är värdefullt, enligt Anna Jonsson.

Båda organisationerna pratar om sina ”medarbetare”, och inte ”anställda”, vilket säger något om synen på individen och dess betydelse. Att våga fråga belönas, liksom att dela med sig av sitt kunnande. Det handlar i båda fallen om en demokratisk syn på kunskap, om en vi-känsla som skulle kunna beskrivas som något av en musketöranda.

Däremot är det också uppenbart att det finns skillnader och att ingen lösning kan kopieras från ett företag till ett annat. På IKEA uppmuntras medarbetarna till exempel att våga göra misstag, medan fokus på Mannheimer Swartling ligger på att utmana det konventionella och söka innovativa lösningar på komplexa ärenden, tillägger hon.

”Aldrig vara nöjd”

Deltog i seminariet gjorde även Mats Agmén, VD för Inter IKEA Systems Services AB, som har arbetat aktivt med IKEA:s företagskultur ända sedan början av 1980-talet. Enligt honom är en viktig framgångsfaktor för möbeljätten attityden att ”aldrig vara nöjd”.

Den här känslan att vi kan bättre är väl implementerad i hela organisationen och bidrar också till att ena oss, säger han.

Enligt Mats Agmén var det till en början lätt att dela kunskap inom företaget, ”eftersom alla kom från Älmhult”. Men i takt med att butikerna blev fler under 1970-talet och företaget etablerade sig på flera marknader växte svårigheterna.

Det resulterade i att Ingvar Kamprad 1976 skrev ett jultal till alla medarbetare där han sammanfattade företagets värderingar i vad som kallas ”En möbelhandlares testamente”. Det som står där gäller fortfarande. Ingvar betonade bland annat att ingen metod är mer effektiv än det goda exemplet, säger Mats Agmén.

Med drygt 150 000 medarbetare i 42 länder runt om i världen – i en bransch med traditionellt hög personalomsättning – är utmaningarna stora när det gäller att överföra kunskap och upprätthålla företagskulturen. Enligt Mats Agmén använder sig IKEA av en verktygslåda med olika beståndsdelar som gemensamt bidrar till att främja kunskapsöverföring.

Vi ser kunskapsöverföring som en förutsättning för fortsatt global tillväxt och vi har både en systematisk och informell attityd till spridningen av IKEA-kunskap. Det handlar om allt från att rekrytera rätt personer på varje marknad som kan bli ambassadörer, till att utbilda dem både teoretiskt och i praktiken, berättar han.

Ett viktigt utbildningsredskap i denna stora organisation är intranätet, som innehåller allt från praktisk vägledning till medarbetarnas egna berättelser, genom så kallad storytelling, vilket lyfts fram allt viktigare för att sprida företagskulturen. Dessutom har IKEA – förutom sitt college i holländska Delft – nyligen öppnat ett företagskulturcenter i Älmhult för inspiration och motivation.

Men det viktigaste elementet är det som sker i direktkontakten mellan de erfarna och nyanställda medarbetarna. Det lysande exemplet är varuhuset i Kungens Kurva, som alltid har präglats av något av en ”morföräldrarkultur”.

IKEA har ibland beskrivits som en sekt – men det är också en anledning till varför vi har lyckats. Genom att systematiskt dela kunskap och vara tydliga med vår företagskultur har vi tagit oss dit vi är idag – och förberett oss för framtiden. 

Enligt Anna Jonsson finns en liknande ”sektkänsla” även på Mannheimer Swartling.

Detta bidrar till en stark kultur och ett starkt varumärke – och också till att attrahera nya, unga juristtalanger till byrån, säger hon.

Främjar innovation och trivsel

Enligt André Andersson, Global Relations Partner på Mannheimer Swartling, har Anna Jonssons studie inneburit nya insikter för byrån.

Genom hennes forskning har vi fått en bättre förståelse för de viktigaste aspekterna i skapandet av en kultur som främjar kunskapsöverföring, säger han.

Precis som IKEA och andra framgångsrika företag har byrån insett att organisationens struktur och kultur måste stödja varandra. En policy med öppen dörr och en tradition av informella samtal i korridoren, vid kaffeautomaten och i hissen inspirerar till lösningar av komplexa frågeställningar. Det resulterar i ett innovativt klimat där nya idéer föds och kan utvecklas. Dessutom har medarbetarna kul på arbetsplatsen, säger Anna Jonsson.